BAB II
PEMBAHASAN
A. DEFINISI KONFLIK
Arti konflik telah dikacaukan dengan banyaknya definisi dan konsepsi yang saling berbeda. Pada hakikatnya konflik dapat dideginisikan sebagai segala macam interaksi pertentangan atau antagonistic antara dua atau lebih pihak. Konflik organisasi (organizational conflict) adalah ketidak sesuaian antara dua atau lebih anggota – anggota atau kelompok organisasi yang timbul karenaadanya kenyataan bahwa mereka harus membagi sumber daya – sumber daya terbatas atau kegiatan – kegiatan kerja dan/atau karena kenyataan bahwa mereka mempunyai perbedaan status, tujuan, nilai atau persepsi.
Perbedaan konflik dan persaingan (competition) terletak pada apakah salah satu pihak mampu untuk menjaga dirinya dari gangguan pihak lain dalam pencapaian tujuannya. Persaingan ada bila tujuan-tujuan pihak – pihak yang terlibat adalah tidak sesuai tetapi pihak – pihak tersebut tidak saling mengganggu. Sebagai contoh dua kelompok produksi mungkin saling bersaing untuk memenuhi kuota. Jadi, bila tidak ada kesempatan untuk mengganggu pencapaian tujuan pihak lain, situasi persaingan terjadi; bagaimanapun juga, bila ada kesempatan untuk mengganggu, dan kesempatan tersebut digunakan, maka akan timbul konflik.
Di lain sisi, kooperasi terjadi bila dua atau lebih pihak bekerja bersama untuk mencapai tujuan bersama. Konflik dan kooperasi dapat terjadi bersamaan. Lawan kata kooperasi adalah bukan konflik, tetapi kurangnya kooperasi. Sebagai contoh, dua pihak setuju pada tujuan tetapi tidak setuju dengan cara pencapaian tujuan tersebut. Manajemen konflik berarti bahwa para manajer harus berusaha menemukan cara untuk menyeimbangkan konflik dan kooperasi.
Perubahan Pandangan Tentang Konflik
Sikap terhadap konflik dalam organisasi telah berubah dari waktu ke waktu. Stephen P. Robbins telah menelusuri perkembangan ini, dengan penekanan pada perbedaan antara pandangan tradisional tentang konflik dan pandangan baru, yang sering diseut pandangan interaksinis. Perbedaan pandangan tersebut dapat ditunjukkan dalam table.
| Pandangan lama | Pandangan Baru |
| 1. Konflik dapat dihindarkan | 1. Konflik tidak dapat dihindarkan |
| 2. Konflik disebabkan oleh kesalahan-kesalan manajemen dalam perancangan dan pengelolaaan organisasi atau oleh pengacau | 2.Konflik timbul karena banyak sebab, termasuk struktur organisasi, perbedaan tujuan yang tidak dapat dihindarkan, perbedaan dalam persepsi dan nilai – nilai pribadi dan sebagainya. |
| 3. Konflik mengganggu organisasi dan menghalangi pelaksanaan optimal. | 3.Konflik dapat membantu atau menghambat pelaksanaan kegiatan organisasi dalam berbagai derajat. |
| 4. Tugas manajemen adalah menghilangkan konflik. | 4.Tugas manajemen adalah mengelola tingkat konflik dan penyelesaiannya. |
| 5. Pelaksanaan kegiatan organisasi yang optimal membutuhkan penghapus konflik. | 5.Pelaksanaan kegiatan organisasi yang optimal membutuhkan tingkat konflik yang moderat. |
Dari table di atas dapat disimpulkan bahwa konflik dapat fungsional ataupun berperan salah (dysfunctional). Secara sederhana hal ini berarti bahwa konflik mempunyai potensi bagi pengembangan atau pengganggu pelaksanaan kegiatan organisasi tergantung pada bagaimana konflik tersebut dikelola. Segi fungsional konflik antara lain :
1. Manajer menemukan cara penggunaan dana yang lebih baik.
2. Lebih mempersatukan para anggota organisasi.
3. Manajer mungkin menemukan cara perbaikan prestasi organisasi.
4. Mendatangkan kehidupan baru di dalam hal tujuan seta nilai organisasi.
5. Penggantian manajer yang lebih cakap, bersemangat dan bergagasan baru.
Tapi bagaimanapun juga, konflik mungkin akan berperan salah. Sebagai contoh, kerjasama manajer dapat rusak, membuat sulitnya koordinasi kegiatan – kegiatan organisasi.
Hubungan antara konflik dan prestasi kerja (performance) organisasi seperti pada gambar berikut. Ada tingkat konflik optimal, yaitu tingkat konflik yang sangat fungsional, dimana performance organisasi adalah maksimum. Bila konflik terlalu rendah, performance organisasi bisa mengalami stagnasi. Perubahan – perubahan organisasi terlalu lambat menyeuaikan diri dengan berbagai tuntutan baru, dan kelangsungan hidup organisasi terancam. Di lain pihak, bila tingkat konflik terlalu tinggi. Kekacauan dan perpecahan juga bisa membahayakan kelangsungan hidup organisasi.
   ( Tinggi )
|
B. JENIS – JENIS KONFLIK
Ada lima jenis konflik dalam kehidupan organisasi :
1. Konflik dalam diri individu, yang terjadi bila seorang individu menghadapi ketidak pastian tentang pekerjaan yang dia harapkan untuk melaksanakannya, bila berbagai permintaan pekerjaan saling saling bertentangan, atau bila individu diharapkan untuk melakukan lebih dari kemampuannya.
2. Konflik antar individu dalam organisasi yang sama, dimana hal ini sering diakibatkan oleh perbedaan – perbedaan kepribadian. Konflik ini juga berasal dari adanya konflik antar peranan (seperti antar manajer dan bawahan).
3. Konflik antar individu dan kelompok, yang berhubungan dengan cara individu menanggapi tekanan untuk dkeserangaman yang dipaksakan oleh kelompok kerja mereka. Sebagai contoh, seorang individu mungkin dihukum atau diasingkan oleh kelompok kerjanya karena melanggar norma – norma kelompok.
4. Konflik antar kelompok dalam organisasi yang sama, karena terjadi pertentangan kepentingan antar kelompok.
5. Konflik antar organisasi, yang sering timbul sebagai akibat bentuk persaingan ekonomi dalam system perekonomian suatu Negara. Konflik ini telah mengarahkan timbulnya pengembangan produk baru, teknologi, dan jasa, harga – harga lebih rendah, dan penggunaan sumber daya lebih efisien.
C. METODA – METODA PENGELOLAAN KONFLIK
Ada tiga bentuk manajemen konflik yaitu :
1. Metoda Stimulasi konflik
Seperti yang di atas, konflik dapat menimbulkan dinamika dan pencapaian cara – cara yang lebih baik dalam pelaksanaan kegiatan kekrja suatu kelompok. Situasi di mana konflik terlalu rendah akan menyebabkan para karyawan takut berinisiatif dan menjadi pasif. Kejadian – kejadian, perilaku dan informasi yang dapat menarahkan orang – orang bekerja lebih baik diabaikan; para anggota kelompok saling bertoletansi terhadap kelemahan dan kejelekan pelaksanaan kerja. Manajer dari kelompok seperti ini perlu merangsang timbulnya persaingan dan konflik yang dapat mempunyai efek penggemblengan.
Metoda stimulasi konflik meliputi :
Pemasukan atau penempatan orang luar ke dalam kelompok.
a. Penyusunan kembali organisasi.
b. Penawaran bonus, pembayaran insentif dan penghargaan untuk mendorong persingan.
c. Pemilihan manajer – manajer yang tepat.
d. Perlakuan yang berbeda dengan kebiasaan.
2. Metoda Pengurangan Konflik
Manajer biasanya lebih terlibat dengan pengurangan konflik daripada stimulasi konflik. Metoda pengurangan konflik menekan terjadinya antogonisme yang ditimbulkan oleh konflik. Jadi, metoda ini mengelola tingkat konflik melalui “pendinginan suasana” tetapi tidak menangani masalah – masalah yang semula menimbulkan konflik.
Dua metoda dapat digunakan untuk mengurangi konflik. Pendekatan efektif pertama adalah mengganti tujuan yang menimbulkan persaingan dengan tujuan yang lebih bisa ditrima kedua kelompok. Metoda efektif kedua adalah mempersatukan kedua kelompok yang bertentangan untuk menghadapi “ancaman” atau “musuh” yang sama.
3. Metoda Penyelesaian Konflik
Metoda penyelesaian konflik yang akan dibahas berikut dengan kegiatan – kegiatan para manajer yang dapat secara langsung mempengaruhi pihak – pihak yang bertentangan. Metoda – metoda penyelesaian konflik lainnya yang dapat digunakan, mencakup perubahan dalam struktur organisasi, mekanisme koordinasi, dan sebagainya.
Ada tiga metoda pennyelesaian konflik yang sering digunakan, yaitu dominasi atau penekanan, kompromi, dan pemecahan masalah integrative. Metoda – metoda ini berbeda dalam hal efektifitas dan kreatifitas penyelesaian konflik serta pencegahan situasi konflik di masa mendatang.
a. Dominasi dan Penekanan
Dominasi dan penekanan dapat dilakukan dengan beberapa cara, yaitu :
1) Kekerasan (forcing), yang bersifat penekanan otokratik.
2) Penenangan (smoothing), merupakan cara yang lebih diplomatis.
3) Penghindaran (avoidance), dimana manajer menghindar untuk mengambil posisi yang tegas.
4) Aturan mayoritas (majority rule), mencoba untuk menyelesaikan konflik antar kelompok dengan melakukan pemungutan suara (voting) melaluo prosedur yang adil.
b. Kompromi
Melalui kompromi, manajer mencoba mennyelesaikan konflik melalui pencarian jalan tengah yang dapat diterima oleh pihak – pihak yang bersangkutan. Bentuk – bentuk kompromi meliputi :
1) Pemisahan (separation), dimana pihak – pihak yang sedang bertentangan dipisahkan sampai mereka mencapai persetujuan.
2) Arbitrasi (perwasitan), dimana pihak keriga (biasanya manajer) diminta member pendapat.
3) Kembali ke peraturan – peraturan yang berlaku, dimana kemacetan dikembalikan pada ketentuan – ketentuan tertulis yang berkalu dan menyetujui bahwa peraturan – peraturan yang memutuskan penyelesaian konflik.
4) Punyuapan ( bribing), di mana salah satu pihak menerima kompensasi dalam pertukaran untuk tercapainya penyelesaian konflik.
Namun tidak satupun metoda – metoda tersebut dapat memuaskan sepenuhnya pihak – pihak yang bertentangan maupun menghasikkan penyelesaian yang kreatif.
c. Pemecahan Masalah Integratif
Dengan metoda ini, konflik antar kelompok diubah menjadi situasi pemecahan masalah bersama yang dapat diselesaikan melalui tekik – teknik pemecahan masalah. Secara bersama, pihak – pihak yang bertentangan mencoba untuk memecahkan masalah yang timbul di antara mereka. Di samping penekanan konflik atau pencarian kompromi, pihak – pihak secara terbuka mencoba menemukan penyelesaian yang dapat diterima semua pihak. Dalam hal ini, manajer perlu mendorong bawahannya bekerja sama untuk mencapai tujuan bersama, melakukan pertukaran gagasan secara bebas, dan menekankan usaha – usaha pencarian penyelesaian yang optimum, agar tercapai penyelesaian integrative.
Ada tiga jenis metoda penyelesaian konflik integrative :
1) Consensus, di mana pihak – pihak yang sedang bertentangan bertemu bersama untuk mencari penyelesaian terbaik masalah mereka, dan bukan mencari kemenagan sesuatu pihak.
2) Konfrontasi, di mana pihak – pihak yang salaing berhadapan menyatakan pendapatnya secara langsung satu sama lain, dan dengan kepemimpinan yang trampil dan kesediaan untuk menerima penyelesaian, suatu penyelesaian konflik yang rasional sering dapat diketemukan.
3) Penggunaan tujuan – tujuan yang lebig tinggi (superordinate goals), dapat juga menjaadi metoda penyelesaian konflik bila tujuan tersebut disetujui.
4. KONFLIK STRUKTURAL
Dalam organisasi klasik ada empat daerah structural di mana konflik sering timbul :
a. Konflik hirarki, yaitu konflik antara berbagai tingkatan organisasi. Manajemen menengah mungkin konflik dengan personalia penyelia, dewan direktur mungkin konflik dengan manajemen puncak, atau secara umum terjadi konflik antara manajemen dan para karyawan.
b. Konflik fungsional, yaitu konflik antara bherbagai departemen fungsional organisasi. Sebagai contoh klasik, konflik antara departemen produksi dan pemasaran dalam suatu organisasi perusahaan.
c. Konflik lini – staf, yaitu konflik antara lini dan staf. Hal ini seringmerupakan adanya perbedaan – perbedaan yang melekat pada personalia lini dan staf.
d. Konflik formal – informal, yaitu konflik organisasi formal dan informal.
Perancangan organisasi modern juga mengandung situasi – situasi konflik potensial. Secara khusus, organisasi proyek dan matriks secara structural menciptakan konflik. Manajer proyek dengan tanggungjawab tetapi tanpa wewenang, dan manajer pada suatu struktur matriks dengan atasan fungsional serta pimpinan proyek menyajikan situasi – situasi konflik. Keadaan konflik dalam perancangan organisasi modern juga dapat menunjukkan manfaat. Dalam banyak kasus perancagan organisasi, konflik ternyata dapat sangat membantu manajemen.
5. KONFLIK LINI DAN STAF
Bentuk umum konflik organisasi yang serting terjadi adalah konflik antara anggota – anggota lini dan staf. Berikut ini akan diuraikan lebih terperinci perbedaan pandangan para anggota lono dan staf yang dapat menimbulkan konflik di antara mereka, walaupun perbedaan – perbedaan tersebut juga dapat meningkatkan efektifitas pelaksanaan tugas – tugas mereka.
a. Pandangan Lini
Para anggota lini sering memandang para anggota staf dalam hal – hal berikut:
1) Staf melangkahi wewenangnya. Karena manajer garis merupakan pemegang tanggung jawab atas hasil akhir, mereka cenderung menolak rongrongan staf atas wewenangnya.
2) Staf tidak member nasehat yang bermanfaat. Para anggota sering terlibat dalam kegiatan operasional harian yang dihadapi oleh para angggota lini, sehingga saran – sarannya sering tidak terap.
3) Staf menumpang keberhasilan lini. Para anggota staf sering lebih dekat dengan manajer puncak dibanding orang – orang lini, sehingga dapat mengambil keuntungan atas posisi mereka.
4) Staf memiliki pandangan sempit. Para anggota staf cenderung menjadi spesialis, sehingga mempunyai pandangan terbatas dan kurang dapat merumuskan sarannya atas dasar kebutuhan dan tujuan organisasi keseluruhan.
b. Pandangan Staf
Para anggota staf mempunyai keluhan – keluhan yang berlawanan tentang para anggota lini :
1) Lini kurang memanfaatkan staf. Manajer lini menolak bantuan staf ahli, karena mereka ingin mempertahankan wewenangnya atas bawahan atau karena mereka tidak berani secara terbuka mengakui bahwa mereka membutuhkan bantuan. Sebagai akibatnya, staf hanya diminta bantuannya bila situasi benar – benar sudah kritis.
2) Lini menolak gagasan – gagasan baru. Anggota staf biasanya yang pertama berkepentingan dengan penggunaan inovasi dalam bidang keahliaan mereka. Manajer garis mungkin menolak perubahan – perubahan tersebut.
3) Lini memeri wewenang terlalu kecil kepada staf. Anggota staf sering merasa bahwa mereka mempunyai penyelesaian masalah – masalah yang paling baik dalam spesialisasinya. Oleh sebab itu mereka kecewa bila saran – sarannya tidak didukung dan diimplementasikan oleh manajer lini.
c. Penanggulanggan Konflik Lini dan Staf
Para penulis manajemen telah menyarankan berbagai cara dengan mana aspek aspek peran – salah konflik lini dan staf dapat dikurangi :
1) Tanggung jawab lini dan staf harus ditegaskan. Secara umum, para anggota lini bertanggung jawab atas keputusan – keputusan operasional organisasi atau dengan kata lain, mereka harus bebas menerima, mengubah, atau menolak saran – saran staf. Dilain pihak, para anggota staf harus bebas untuk memberikan saran bila mereka merasa hal itu diperlukan tidak hanya bila anggota lini memintanya.
2) Mengintegrasikan kegiatan – kegiatan lini dan staf. Saran – saran staf akan lebih realistic bila berkonsultasi terlebih dahulu dengan anggota lini dalam proses penyusunan saran – saran mereka. Konsultasi staf – lini ini juga akan membuat para anggota lini bersedia mengimplementasikan gagasan – gagasan staf.
3) Mengajarkan lini untuk menggunakan staf. Manajer lini akan lebih efektif memanfaatkan keahlian sraf bila mereka mengetahui kegunaan staf spesialis bagi mereka.
4) Mendapatkan pertanggung – jawab staf atas hasil – hasil. Para anggota lini akan lebih bersedia melaksanakan saran – saran staf bila para anggota staf ikut bertanggung jawab atas kegagalan yang terjadi. Pertanggung jawaban ini juga akan membuat para anggota staf lebih berhati – hati dalam menyusun saran – saran mereka.
